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Santé : quand la mission ne suffit plus !

5 mai 2025

Prises de position

Dans un secteur qui soigne, soulage, sauve, l’exigence d’exemplarité est plus forte qu’ailleurs.
Mais les pratiques, les modèles économiques et les systèmes de gouvernance ne sont pas toujours à la hauteur des attentes. Entre mission de service public, exigence de rentabilité et face à des mutations systémiques, les acteurs doivent se réinventer, pour inspirer, durer et être dignes de la confiance qu’on leur accorde.

L’activité de santé incarne l’un des engagements les plus nobles de notre société. Elle cristallise l’espoir, la confiance et parfois la gratitude de millions de personnes. Qu’il s’agisse d’un hôpital, d’un laboratoire pharmaceutique ou d’un fabricant de dispositifs médicaux, les acteurs de cette filière ne vendent pas un produit ou un service comme les autres. À différents niveaux, ils prennent soin de la vie. Cette vocation humaine fonde une forme de légitimité sociale unique qui fait de la santé un secteur à impact par essence. Plus largement, il contribue à la qualité de vie, à la résilience des territoires et à la cohésion nationale. Pour toutes ces raisons, il occupe une place particulière dans notre imaginaire collectif, qui se traduit notamment dans les choix de politique publique et les arbitrages budgétaires qui en découlent.

Toutefois, cette reconnaissance n’est aujourd’hui plus suffisante. La dimension fondamentalement contributive du secteur de la santé a façonné un rapport singulier à sa légitimité. Comme si la mission, en elle-même, suffisait à en garantir la vertu et qu’elle exonérait ses acteurs de toute remise en question sur leurs pratiques. Il est en effet tentant de croire que contribuer par nature au bien commun suffit et que l’impact, inscrit dans l’ADN du secteur, dispense d’un questionnement plus profond sur les pratiques, les modèles économiques et les arbitrages quotidiens.

Or, différents scandales ont montré à quel point cette illusion peut être dangereuse. Le cas du Mediator¹a révélé au grand public des pratiques de lobbying puissantes, des silences prolongés, des effets secondaires minimisés au détriment de la santé publique. Il a fallu une crise sanitaire majeure et la loi Bertrand pour que des obligations de transparence soient imposées. Dans la même période, l’entreprise varoise PIP a commercialisé 400 000 prothèses mammaires frauduleuses remplies de gel industriel non homologué². Plus proche de nous, la pandémie de COVID-19, en mettant en lumière la force d’un écosystème engagé, capable d’agilité, de solidarité et d’innovation en contexte de crise, a replacé les professionnels de santé au cœur de nos vies. Elle a aussi révélé les fragilités profondes de notre système : ruptures d’approvisionnement, tensions humaines, inégalités d’accès, perte de sens.

Mission de service public v/s moyens et performance financière

Ces dérives ne sont pas accidentelles. Elles sont le fruit d’une culture de la performance financière qui imprègne le secteur de la santé de la même façon que les autres industries et qui sont susceptibles de provoquer les mêmes excès. La logique actionnariale pousse à des arbitrages qui peuvent entrer en tension avec la mission originelle. La réduction des coûts y devient un objectif qui peut parfois s’imposer sur la qualité des soins. Progressivement, le soin n’est plus une finalité, il devient un moyen. Dès lors, une question s’impose : comment faire en sorte que la contribution à l’intérêt général soit alignée avec les pratiques opérationnelles et surtout, comment éviter que l’éthique et le patient ne deviennent de simples variables d’ajustement ?

On a parfois tendance à oublier que la santé est aussi (et parfois surtout !) une industrie, soumise aux mêmes impératifs de rentabilité, de retour sur investissement et de performance économique que les autres. Dans les laboratoires pharmaceutiques, les groupes d’EHPAD mais aussi à l’hôpital, les indicateurs financiers structurent les décisions stratégiques. Comme dans toute activité économique, les objectifs de rentabilité sont définis, suivis, challengés et les tableaux de bord guident les arbitrages.
Les chaînes de valeur sont optimisées dans une logique de gains de productivité et les marchés financiers sanctionnent ou valorisent les choix de gouvernance. Dès lors, les excès ne sont jamais loin et le cas Orpéa révélé dans l’ouvrage Les Fossoyeurs³ l’illustre crûment : en alignant les dirigeants sur des objectifs de rentabilité à tout prix via des réductions des coûts systématiques, c’est toute la chaîne de valeur du Care qui s’est trouvée réorientée. Les pratiques de maltraitance et les dérives managériales qui en ont découlées ne sont pas apparues malgré la recherche de performance, mais à cause d’une définition trop étroite de celle-ci.

Dans l’industrie pharmaceutique, les stratégies de pricing, les négociations avec les systèmes de santé, les choix d’investissement en R&D répondent à des logiques de portefeuille. L’objectif n’est pas uniquement de soigner, mais d’optimiser le ratio bénéfice/risque économique. La tentation est forte d’étirer les brevets, de retarder l’accès aux génériques, de concentrer l’innovation sur les pathologies ou les populations les plus rentables. L’affaire Mediator a révélé à quel point un médicament peut être maintenu sur le marché malgré les signaux d’alerte, tant que sa rentabilité reste positive.

Ces logiques ne sont évidemment pas condamnables en soi car la performance économique est indispensable pour financer l’innovation et préserver l’accès aux soins mais elles appellent à une prise de conscience. Quand la finalité sociale se trouve à ce point instrumentalisée au service d’objectifs financiers de court terme, le système perd en crédibilité, les professionnels en sens et les patients en confiance, à un moment où le secteur est confronté à une exigence de transformation dans un contexte d’une complexité inouïe. Repenser la performance, dans la santé comme ailleurs, suppose donc de réconcilier efficacité économique et utilité sociale. Non pas en les opposant, mais en les alignant durablement.

Des mutations aux conséquences systémiques

Au-delà des constats précédents, le secteur de la santé est comme beaucoup d’autres soumis à de multiples injonctions sociétales, sociales et environnementales : vieillissement de la population, transition épidémiologique vers les maladies chroniques combinée à une insuffisance dans les moyens consacrés à leur prévention, accélération technologique, mutation des attentes sociétales sans parler de la réduction de l’empreinte carbone d’un secteur qui a lui seul représenterait 8% du total des émissions de gaz à effet de serre en France⁴ : les fondements mêmes du système sont mis à l’épreuve.
La santé n’est plus seulement une affaire de soin. Elle est devenue un enjeu global de société, d’éthique, de cohésion et de souveraineté. En voici quelques illustrations :

La transition numérique, portée par l’essor de l’intelligence artificielle, redéfinit les modalités de diagnostic, de suivi et de relation patient. Les algorithmes prédictifs, les objets connectés, les données massives offrent des perspectives extraordinaires… à condition de garantir la confidentialité, la transparence, de prévenir et de contrôler les biais discriminants. Le dilemme entre innovation et protection devient central. Les régulations européennes sur les données de santé⁵ et l’IA médicale, de plus en plus contraignantes, traduisent cette exigence croissante d’éthique technologique.
La souveraineté sanitaire, mise en lumière par la pandémie, révèle la dépendance de nombreux pays à des chaînes de valeurs délocalisées. L’exemple du paracétamol, dont la France commence à
relocaliser la production, ou celui des masques chirurgicaux devenus inaccessibles début 2020, rappellent que les logiques d’optimisation des coûts peuvent fragiliser la résilience nationale.
L’industrie pharmaceutique, comme celle des dispositifs médicaux, doivent désormais intégrer ces enjeux dans leurs arbitrages stratégiques.
La question du financement, enfin, devient critique. Comment garantir un accès équitable à des soins de qualité aux coûts croissants, dans un contexte de contrainte budgétaire persistante ? La tension entre solvabilité des systèmes (assurance maladie, mutuelles, assureurs privés) et universalité de l’accès au soin s’accentue. Le débat ne porte plus seulement sur le “qui paie et combien ?” mais sur “comment mieux orienter les ressources ?” pour maximiser l’impact social.

Ces mutations ne sont ni nouvelles, ni conjoncturelles. Nous savons en effet depuis longtemps en effet que le paysage qu’elles dessinent nécessite que chacun des acteurs de la filière s’interroge pour s’adapter, parfois se réinventer, en responsabilité, en transparence et en agilité. Ce n’est pas un simple défi sectoriel, mais véritablement une transformation systémique dont il serait illusoire de penser qu’elle peut être abordée avec les outils et les méthodes classiques. Face à ces bouleversements profonds, le secteur de la santé ne peut plus se permettre de s’abriter derrière la noblesse de sa mission. La sensibilité de sa portée sociale rend aussi urgente que nécessaire une réflexion exigeante sur ses finalités, ses pratiques et leur impact réel.

Du sens profond à l’exemplarité dans les pratiques

Beaucoup d’acteurs de la santé considèrent à juste titre que leur activité répond à une noble mission. Celle-ci ne constitue pas pour autant une boussole stratégique portant en elle les indispensables mécanismes d’autorégulation et de progrès. Il nous paraît désormais indispensable, pour chacun des acteurs, de s’interroger sur leur raison d’être, pour qu’elle soit engageante et qu’elle articule la finalité de l’organisation, les besoins des parties prenantes et la trajectoire de création de valeurs. Ce travail fondamental permet d’éclairer les pratiques managériales, d’affirmer la culture, de procéder aux justes arbitrages et de mobiliser les équipes pour renouer avec une ambition collective. La santé ne peut plus être un champ de bataille entre intérêts privés et injonctions publiques, mais devenir un espace de coopération, de co-construction et d’innovation partagée. Cela implique une posture nouvelle de la part des dirigeants qui se doit d’être plus ouverte, plus systémique et plus contributive car leur interdépendance est une réalité aux conséquences bien plus critiques pour le bien commun que pour n’importe quel autre secteur d’activité.

Ainsi, le dialogue avec les parties prenantes doit être repensé à l’aune des enjeux actuels et futurs du secteur. Intégrer les patients, soignants, territoires, fournisseurs, payeurs de manière structurée dans la gouvernance, la stratégie et le pilotage des organisations devient une nécessité. Cela suppose de dépasser la logique du rapport annuel normé ou des consultations ponctuelles pour instaurer un dialogue vivant et régulier, favorisant de nouvelles modalités de gouvernance pour accélérer l’innovation et les pratiques responsables. Bien au-delà du simple ajout d’une strate RSE sur un héritage devenu obsolète, il s’agit de refonder un modèle en définissant des plans de transformation qui alignent les intérêts des parties prenantes et d’adapter les indicateurs pour articuler performance économique et impact sociétal. Dans une logique d’un meilleur équilibre dans le partage de la valeur.

Dans un système de santé où sont souvent mis en avant les corporatismes et les dogmes, de nombreux signaux faibles sont annonciateurs d’un basculement. Des acteurs publics comme privés s’engagent, expérimentent, innovent et montrent qu’un autre modèle est possible, où performance économique et impact sociétal ne s’opposent pas, mais se nourrissent l’un l’autre.

Pour le grand public, le choc du COVID a agi comme un révélateur. Il a montré de manière spectaculaire ce dont le secteur est capable lorsqu’il agit avec une mission claire, partagée et collective. En quelques semaines, des coopérations industrielles inédites ont vu le jour : Air Liquide, PSA, Schneider Electric ont mobilisé leurs ressources pour produire en urgence des respirateurs⁶. Dans le secteur pharmaceutique, Pfizer, Moderna ou Sanofi ont collaboré avec les gouvernements, mutualisé des données et accéléré l’innovation sans certitude de retour. Comme l’a résumé Albert Bourla, PDG de Pfizer, dans la Harvard Business Review⁷ : « L’impact financier positif n’a été possible que parce que le retour sur investissement n’a jamais été pris en considération (…) Le secteur privé a la responsabilité d’agir pour aider à résoudre les plus gros problèmes de la société. S’il ne le fait pas, il n’y a d’avenir pour aucun d’entre nous ».

Ces engagements ne sont pas restés isolés. La MAIF, société à mission, a choisi de reverser 100 millions d’euros à ses sociétaires pendant la crise⁸, refusant de profiter de la baisse de la sinistralité. Doctolib, en facilitant l’accès au soin, incarne parfaitement ce que l’innovation numérique peut apporter à l’intérêt général. Chiesi France⁹ est le premier laboratoire pharmaceutique à être société à mission tout comme la coopérative Santé Cité¹⁰ ou le groupe mutualiste Harmonie Mutuelle¹¹ pour aligner leur modèle économique avec leur rôle sociétal.

Ces initiatives, encore minoritaires, tracent pourtant une voie. Elles montrent que la transformation n’est pas un luxe réservé aux pionniers, mais une nécessité pour toutes les organisations de santé. Et qu’elle peut être, aussi, une formidable opportunité de sens, de légitimité et de performance.

La France, qui fut longtemps un modèle de référence en matière de santé, a aujourd’hui l’opportunité de le redevenir, non pas en reproduisant le passé, mais en inventant un futur plus exigeant, plus aligné et plus responsable. En intégrant avant les autres les nouvelles attentes sociétales, en mobilisant la directive européenne sur le reporting de durabilité (CSRD) comme levier de transformation stratégique, en incarnant un engagement sincère et démontrable, ses acteurs peuvent se placer à l’avant-garde.

Non seulement pour soigner mieux, mais pour montrer au monde ce que peut être une santé digne du XXIème siècle : à la fois humaine et responsable, performante et soutenable.

Sources :