Le climat a pendant longtemps été cantonné dans le débat public à un débat réglementaire quand il ne devient pas, comme cela est le cas aux Etats-Unis actuellement, un véritable combat idéologique et politique. Au sein des entreprises et dans l’esprit de nombreux dirigeants, sa prise en compte est souvent perçue comme un frein à la compétitivité.
Or, les rapports scientifiques, la fréquence des aléas et les exemples d’entreprises impactées montrent qu’il est temps de changer de lecture. Le changement climatique doit devenir une composante à part entière de la stratégie de l’entreprise, car il a un impact direct sur l’activité, les marges et la valeur de ses actifs.
Les exemples qui le démontrent sont nombreux et multi-sectoriels. Le cas de Porsche dans l’automobile est parlant : un fournisseur d’aluminium inondé en Allemagne en 2023 a interrompu la production de pièces critiques, entraînant plusieurs jours d’arrêt et une baisse de près de 10% de la valorisation boursière de Porsche dans les semaines suivantes. Dans l’agroalimentaire, la sécheresse que la France a connue en 2022 a eu pour conséquences une baisse des rendements céréaliers de plus de 20 %, faisant grimper les prix des matières premières avec un effet immédiat sur les marges des entreprises agro-alimentaires. Dans l’électronique, un site de production de semi-conducteurs à Taïwan a vu sa production réduite de moitié pendant plusieurs semaines en 2021 en raison du stress hydrique, retardant la livraison mondiale de composants et fragilisant toute une chaîne industrielle.
Ces événements ne sont pas isolés : ils traduisent une tendance structurelle qui fragilise les sites industriels, les chaînes de valeur, avec des conséquences de plus en plus importantes sur les performances financières des entreprises.
Dans les initiatives de nombreuses entreprises, la question environnementale a souvent été réduite à la mesure de l’empreinte carbone et à la définition d’un plan de décarbonation. Parfaitement justifiée pour les secteurs à fortes émissions, cette approche a parfois été appliquée de manière uniforme, sans tenir compte des spécificités sectorielles. Dans un domaine tel que la cosmétique, un dirigeant qui se limiterait à faire des efforts sur la décarbonation pourrait passer à côté des problématiques essentielles que sont la gestion de l’eau, l’éco-conception ou encore la pollution liée aux Composés Organiques Volatils (COV).
On voit bien à travers cet exemple que la prise en compte des enjeux environnementaux ne peut se résumer à la simple mesure de l’empreinte carbone et la mise en place d’une trajectoire de décarbonation : chaque entreprise, en fonction des spécificités de son secteur d’activités, doit adapter ses priorités et sa feuille de route à ce qui est réellement matériel pour elle.
Cette déconnexion avec la réalité opérationnelle de chaque entreprise ne peut qu’alimenter un sentiment d’incompréhension et donc un rejet des prescriptions réglementaires et des attentes sociétales.
En réalité, agir sur le climat repose sur deux stratégies complémentaires, qui peuvent devenir, si elles sont abordées de manière pragmatique et adaptée au secteur, de véritables opportunités économiques et financières.
La stratégie de décarbonation, elle, permet de répondre aux attentes croissantes des parties prenantes (clients, régulateurs, investisseurs, salariés), et influence ainsi l’attractivité de l’entreprise, son coût de financement ou l’accès à certains marchés ou appels d’offres. Elle réduit également l’exposition aux risques de transition vers une économie bas carbone, comme la hausse du prix du carbone, les interdictions progressives de certaines technologies, ou l’évolution des préférences clients. En synthèse, la décarbonation permet de sécuriser la position de l’entreprise sur des marchés de plus en plus compétitifs et soumis à des contraintes environnementales.
La stratégie d’adaptation, quant à elle, permet de protéger les actifs existants, sécuriser la continuité d’activité face aux aléas climatiques (comme les inondations, vagues de chaleur ou les sécheresses) et anticiper les transformations systémiques d’un monde bas carbone (ex : taxe carbone sur les assets fossiles, changement de comportements des consommateurs etc.).
La décarbonation et l’adaptation sont donc des leviers complémentaires et leur articulation permet de sécuriser les marges, protéger les actifs et saisir de nouvelles opportunités de marché. Dans le secteur des travaux publics par exemple, anticiper les risques climatiques en développant des activités liées au paysage ou au génie écologique (adaptation) répond à une évolution du marché vers des solutions plus durables. Ce repositionnement stratégique réduit non seulement les risques liés au changement climatique, mais permet également de décarboner naturellement l’activité, car la demande en béton et en travaux lourds baisse au profit de solutions plus vertes. Penser climat, ce n’est donc pas subir une contrainte uniforme, mais activer deux leviers stratégiques qui renforcent la compétitivité.
Par ailleurs, les études convergent sur le fait que l’inaction coûte plus cher que l’action. Selon la Cour des Comptes (rapport de septembre 2025), le coût de l’adaptation représenterait 1,2 point de PIB mondial, contre 15 points pour le coût de l’inaction. Le BCG estime qu’un euro investi dans l’adaptation peut éviter jusqu’à quatre euros d’action de réparation en cas de choc climatique.
Ne rien faire, c’est accepter des arrêts de production, des primes d’assurance en hausse, des difficultés de refinancement, une dévalorisation brutale d’actifs. À l’inverse, anticiper permet de lisser les dépenses et investissements nécessaires à l’adaptation et la décarbonation. Cela peut générer également des économies (factures énergétiques, primes d’assurances, etc.), une protection de ses flux de trésorerie et contribuer à la robustesse du modèle d’affaires.
Pour les investisseurs, l’équation est claire : l’intégration de la durabilité dans les leviers de création de valeur génère en moyenne +6 % de revenus et une amélioration du multiple de sortie de 6 à 7 %. Les banques et leurs LPs l’ont bien compris : conserver des actifs sur une durée plus longue implique de gérer un risque systémique croissant. Financer des entreprises résilientes, c’est réduire le risque de défaut et sécuriser leur TRI (taux de rendement interne).
Au-delà de la décarbonation, le sujet pour tout dirigeant est donc de savoir comment adapter son entreprise face au changement climatique. Une feuille de route progressive et pragmatique commence par la définition du périmètre : opérations en propre et principaux fournisseurs par exemple. Un diagnostic de risques climatiques, établi sur ce périmètre, permet d’identifier parmi les sites et processus les plus stratégiques de l’entreprise, lesquels sont les plus exposés et vulnérables aux risques physiques et de transition. A partir de ce constat, des propositions d’adaptation peuvent être élaborées et les arbitrages réalisés sur la base d’un calcul de risque d’action (OpEx, CapEx) par rapport au risque d’inaction (perte de marge, dépréciation de stocks ou d’actifs). Les risques climatiques peuvent être intégrés au Plan de Continuité d’Activité (PCA) de l’entreprise ainsi qu’au niveau du Comité de Direction de l’entreprise. Ce parcours est une assurance de continuité d’activité, qui protège les marges à court terme et valorise l’entreprise à moyen terme.
En conclusion, le changement climatique impose une nouvelle grille de lecture aux dirigeants et aux investisseurs et la question climatique doit dépasser le clivage idéologique et réglementaire. C’est un facteur de compétitivité globale (hausse des revenus, préservation de l’EBTIDA, valorisation des actifs etc.). Les dirigeants qui l’auront compris tôt transformeront une contrainte perçue en avantage compétitif réel. Les investisseurs qui intègrent déjà cette variable dans leurs due diligences et leurs thèses d’investissement seront ceux qui capteront les meilleures performances.
Anticiper aujourd’hui, c’est créer de la valeur demain.
Par Valérie BASCHET & Antoine MAROTTE